Kegagalan kepemimpinan dan tata kelola sering terjadi karena empat lapisan masalah bekerja secara bersamaan: lapisan diri pemimpin, lapisan sistem insentif, lapisan visi, dan lapisan otoritas pengetahuan. Keempatnya saling terkait. Jika satu lapisan diperbaiki tetapi tiga lainnya diabaikan, hasilnya mudah kembali melemah. Seorang pemimpin yang baik tetap dapat terjebak bila sistem di sekitarnya menghukum kejujuran dan menghadiahi loyalitas sempit. Sistem yang baik tetap dapat dibajak bila pelakunya tidak memiliki kejernihan batin dan keberanian moral.
Oleh : Rahmat Mulyana*
JERNIH–Setiap beberapa tahun, Indonesia selalu memulai babak baru. Pergantian kepemimpinan biasanya datang bersama harapan, janji, dan energi perubahan. Ada masa ketika bangsa ini berbicara tentang pemerataan. Ada masa ketika swasembada menjadi kata kunci. Ada masa ketika reformasi birokrasi, hilirisasi, ekonomi kerakyatan, revolusi mental, atau Indonesia Emas menjadi pusat perhatian.
Semua gagasan itu lahir dari niat yang pada dasarnya baik: membuat Indonesia lebih maju, lebih adil, lebih mandiri, dan lebih bermartabat. Tidak adil bila setiap kegagalan langsung dibaca sebagai bukti niat buruk. Banyak kebijakan lahir dari semangat memperbaiki keadaan.
Banyak pemimpin, birokrat, akademisi, dan pelaksana lapangan sungguh-sungguh ingin memberikan yang terbaik.
Namun, dengan rendah hati kita juga perlu mengakui bahwa ada pola tertentu yang berulang. Beberapa program besar tidak mencapai hasil seperti yang diharapkan. Beberapa reformasi kelembagaan tidak menghasilkan perubahan sedalam yang dibayangkan.
Beberapa kebijakan yang tampak baru ternyata menghadapi masalah lama dengan bentuk yang berbeda. Food estate, perubahan kurikulum pendidikan, pemberantasan korupsi, subsidi, tata kelola BUMN, program desa, proyek strategis, dan berbagai agenda pembangunan lain dapat dibaca sebagai contoh bahwa persoalan Indonesia sering kali bukan hanya terletak pada satu kebijakan tertentu. Persoalannya lebih dalam: kita sering belum cukup sabar membaca pola di balik kebijakan-kebijakan itu.
Kita tidak akan berangkat dari keinginan untuk menyalahkan satu rezim, satu figur, satu partai, atau satu kelompok. Sebaliknya, kita berangkat dari kegelisahan yang lebih mendasar: mengapa masalah yang serupa dapat muncul kembali di bawah pemimpin yang berbeda, dengan jargon yang berbeda, dan pada zaman yang berbeda?
Jika masalahnya hanya karena figur, mengapa pergantian figur tidak otomatis menyelesaikan masalah? Jika masalahnya hanya karena sistem, mengapa reformasi institusional sejak 1998 belum sepenuhnya menghasilkan tata kelola yang kita harapkan? Jika masalahnya hanya karena kurang visi, mengapa banyak dokumen perencanaan dan grand design tetap sering lemah pada tahap pelaksanaan?
Pertanyaan-pertanyaan ini tidak dimaksudkan untuk meremehkan capaian bangsa. Indonesia telah menempuh perjalanan panjang dan tidak sedikit keberhasilan yang layak disyukuri. Namun justru karena kita mencintai bangsa ini, kita perlu berani memeriksa bagian-bagian yang belum bekerja dengan baik. Bukan dengan kemarahan, melainkan dengan kejernihan. Bukan dengan sinisme, melainkan dengan tanggung jawab.
Dari titik inilah gagasan empat blind spot (bisa diterjemahkan sebagai “tabir gelap”) bisa kita diajukan: sebagai alat bantu untuk melihat ulang masalah kepemimpinan dan tata kelola Indonesia secara lebih utuh.
Mengapa Banyak Solusi Menjadi Parsial
Salah satu pelajaran penting dari perjalanan bangsa ini ialah bahwa solusi yang benar pada satu sisi belum tentu cukup bila sisi lain dibiarkan tidak tersentuh. Banyak gagasan reformasi gagal bukan karena seluruhnya salah, melainkan karena hanya menyentuh sebagian dari masalah.
Ada pendekatan moral yang menekankan pentingnya pemimpin yang jujur, bersih, amanah, dan berani. Pendekatan ini benar. Bangsa ini memang membutuhkan pemimpin yang memiliki integritas. Tetapi integritas pribadi saja tidak selalu cukup bila sistem insentif di sekitarnya tetap mendorong kompromi, loyalitas sempit, rente, dan manipulasi.
Ada pendekatan teknokratis yang menekankan pentingnya desain kebijakan yang baik, data yang akurat, audit yang ketat, transparansi, dan sistem insentif yang benar. Ini juga benar. Negara modern memang membutuhkan desain kelembagaan yang canggih. Tetapi desain yang baik di atas kertas dapat kehilangan daya bila dijalankan oleh manusia yang tidak memiliki kesadaran amanah, dalam ekosistem politik yang sangat jangka pendek, dan dalam ruang publik yang tidak benar-benar mendengarkan pengetahuan lapangan.
Ada pendekatan visioner yang menekankan pentingnya arah besar: Indonesia Emas, Indonesia Maju, transformasi ekonomi, kemandirian bangsa, atau visi peradaban. Ini pun benar. Bangsa tanpa visi akan mudah terseret oleh tekanan sesaat. Tetapi visi besar dapat berubah menjadi slogan bila tidak ditopang oleh integritas pribadi, sistem insentif yang sehat, serta mekanisme pengetahuan yang memungkinkan kritik dan koreksi masuk ke ruang keputusan.
Ada pula pendekatan partisipatif yang menekankan pentingnya demokrasi, musyawarah, konsultasi publik, dan keterlibatan masyarakat. Ini sangat penting. Namun partisipasi juga bisa menjadi formalitas bila suara yang masuk tidak sungguh-sungguh dipertimbangkan, bila kritik dianggap ancaman, atau bila forum musyawarah hanya menjadi legitimasi bagi keputusan yang sebenarnya sudah ditentukan sebelumnya.
Dengan kata lain, setiap pendekatan memiliki kebenarannya sendiri. Masalah muncul ketika satu pendekatan dianggap cukup untuk menyelesaikan seluruh persoalan. Di sinilah solusi menjadi parsial.
Penulis mengajukan pandangan bahwa kegagalan kepemimpinan dan tata kelola sering terjadi karena empat lapisan masalah bekerja secara bersamaan: lapisan diri pemimpin, lapisan sistem insentif, lapisan visi, dan lapisan otoritas pengetahuan. Keempatnya saling terkait. Jika satu lapisan diperbaiki tetapi tiga lainnya diabaikan, hasilnya mudah kembali melemah.
Seorang pemimpin yang baik tetap dapat terjebak bila sistem di sekitarnya menghukum kejujuran dan menghadiahi loyalitas sempit. Sistem yang baik tetap dapat dibajak bila pelakunya tidak memiliki kejernihan batin dan keberanian moral. Visi besar tetap dapat menjadi slogan bila tidak diterjemahkan ke dalam institusi dan disiplin pelaksanaan. Musyawarah tetap dapat menjadi hiasan bila pengetahuan yang paling relevan justru tidak pernah diberi ruang.
Karena itu, penulis tidak menawarkan satu obat tunggal. Yang ditawarkan adalah kerangka membaca masalah secara lebih utuh.
Empat blind spot bukan dimaksudkan sebagai istilah akademik yang rumit, melainkan sebagai cermin sederhana: bagian mana dari diri, sistem, visi, dan cara kita mendengar pengetahuan yang selama ini tidak cukup kita lihat?
Bagaimana Kerangka Empat Blind Spot Ini Disusun
Kerangka empat blind spot dalam kita tidak lahir dari keinginan membuat teori baru semata. Ia tumbuh dari proses membaca pola, membandingkan pengalaman Indonesia, berdialog dengan literatur kepemimpinan dan tata kelola, serta menimba inspirasi dari khazanah Islam tentang amanah, nafs, musyawarah, tabayyun, dan adab terhadap ilmu.
Blind spot pertama adalah blind spot internal. Ini berkaitan dengan kegagalan pemimpin mengenali dirinya sendiri: bias, ego, ambisi, rasa paling benar, kebutuhan akan pengakuan, atau kecenderungan membenarkan keputusan sendiri. Dalam tradisi psikologi modern, hal ini berkaitan dengan self-awareness dan cognitive bias. Dalam tradisi tasawuf, ini dekat dengan pembahasan nafs, muhasabah, tazkiyah, dan bahaya halus seperti ujub serta riya. [bersambung]
**Kepala Pusat Studi Kebijakan Publik IAI Tazkia