Transformasi kesehatan yang layak disebut transformasi harus sanggup menunjukkan tiga hal: (1) kebutuhan yang jelas, (2) standar yang jelas, (3) dampak yang jelas. Needs yang tegas akan menghasilkan prioritas yang benar. Clarity menghasilkan implementasi yang seragam dan adil. Outcome–impact menghasilkan pembuktian, bukan pembenaran.
Oleh : Rizky Adriansyah*
JERNIH– Sejak era kepemimpinan sebelumnya, kata “transformasi kesehatan” terdengar dari ibukota sampai ke daerah terpencil, dari Aceh hingga Papua. Ia memberi kesan perubahan mendasar, lompatan besar, dan pembaruan sistem. Namun nyatanya “transformasi” berubah menjadi sesuatu yang dangkal: daftar program, parade regulasi, dan etalase capaian administratif. Berisik di atas kertas—sunyi di outcome.
Padahal, jika transformasi benar-benar dimaksudkan sebagai perubahan sistem, ia seharusnya bisa diuji dengan pertanyaan yang sederhana. Apakah ada hubungan yang dapat ditelusuri dari kebutuhan kesehatan rakyat sampai dampaknya terukur? Di sinilah masalah mendasar transformasi: bukan karena idenya, melainkan karena miskin desain, miskin kejelasan, dan miskin akuntabilitas. Apa penyebabnya?
1) Salah start : kebijakan transformasi kesehatan dimulai dari “solusi”, bukan dari “kebutuhan”. Logika kebijakan seyogianya dimulai dari needs: masalah apa yang paling mendesak, siapa yang paling terdampak, di wilayah mana, apa akar penyebabnya, dan apa baseline datanya. Setelah itu barulah menyusul input–process–output–outcome–impact.
Namun yang terlihat pada kebijakan transformasi adalah kebalikannya: solusi ditentukan lebih dulu—digitalisasi, jejaring rujukan, penguatan SDM, integrasi layanan—lalu kebutuhan “dicari-cari” agar cocok. Ini menghasilkan transformasi yang tampak sibuk, tetapi rapuh: karena ia berdiri bukan di atas diagnosis kebutuhan, melainkan di atas preferensi proyek.
Akibatnya dapat diprediksi. Ketika needs kabur, maka prioritas juga kabur. Dana, perhatian, dan tenaga mudah mengalir kepada hal-hal yang terlihat (alat kesehatan canggih, aplikasi, bangunan megah) dibanding hal yang menentukan (proses klinis, tata kelola, keselamatan pasien). Transformasi berubah menjadi aktivisme birokrasi: banyak gerak, sedikit perubahan bermakna.
2) Pencitraan atas input : bangga pada yang dibeli, bukan pada yang berubah. Penyebab kedua adalah penyakit klasik kebijakan publik: menganggap input sebagai prestasi. Regulasi terbit, pelatihan dilakukan, sistem diluncurkan, alat kesehatan canggih disediakan—lalu sukses diumumkan. Padahal itu baru pintu masuk.
Transformasi kesehatan seharusnya mengikat dirinya pada outcome : penurunan mortalitas karena penyakit jantung dan stroke, perbaikan kontrol penyakit kronis seperti kanker, waktu tunggu yang menurun, kepatuhan clinical pathway, penurunan infeksi terkait pelayanan, dan peningkatan keselamatan pasien.
Lebih jauh lagi, transformasi seharusnya berani mengukur impact : apakah kesenjangan layanan antar-wilayah mengecil, apakah akses meningkat, apakah layanan primer benar-benar menjadi pintu utama yang kuat, apakah keadilan pembiayaan membaik, apakah kepercayaan publik meningkat. Tanpa itu, transformasi hanya menjadi pergantian dekorasi—perubahan struktur sebatas siapa mendapat layanan, oleh siapa, kapan, dan dimana.
3) Ketidakjelasan rencana strategis: tebalnya nyaris 1000 halaman, visi-misi megah, objective operasional nihil. Rencana strategis seyogianya dimulai dari visi → misi → goal → aim → objective. Visi dan misi boleh indah, goal boleh besar, tetapi transformasi hanya nyata jika ia diturunkan menjadi objective yang spesifik dan terukur jelas.
Kerap terjadi, dokumen kebijakan berhenti pada level “goal”: meningkatkan mutu, memperluas akses, memperkuat rujukan. Kalimat-kalimat ini tidak salah—tetapi juga tidak cukup untuk menggerakkan sistem. Tanpa objective yang tegas, pelayanan kesehatan di daerah akan mengisi kekosongan itu dengan interpretasi masing-masing. Dalam sistem kesehatan, interpretasi bukan variasi kreatif; ia sering menjadi sumber ketidakadilan, konflik kewenangan, dan ketimpangan mutu.
Transformasi kesehatan yang tidak punya objective yang tegas akan selalu punya alasan untuk menyatakan berhasil, karena ia tidak pernah menuliskan secara disiplin seperti apa “berhasil” itu.
4) Krisis clarity : standar kabur melahirkan ruang tawar-menawar. Transformasi membutuhkan standardisasi. Namun standardisasi tanpa clarity adalah bencana: dokumen banyak, arti beragam, pelaksanaan semaunya. Istilah seperti “integrasi”, “jejaring”, “interoperabilitas”, “penguatan”, atau “peningkatan kapasitas” sering dibiarkan menggantung: terdengar ilmiah, tetapi tidak operasional.
Saat standar tidak jelas, yang muncul bukan kepastian layanan, melainkan ruang tawar-menawar: tawar-menawar definisi, kewenangan, pelaporan, indikator, dan “kepatuhan”. Dan ruang tawar-menawar itu selalu tidak netral; ia cenderung menguntungkan yang paling berkuasa secara administratif, bukan yang paling membutuhkan secara klinis.
Clarity menuntut definisi tunggal, alur kerja yang gamblang, indikator yang konsisten, dan konsekuensi yang tegas. Tanpa itu, transformasi kesehatan menjadi permainan narasi saja: yang unggul bukan yang memperbaiki layanan, tetapi yang paling piawai menyusun laporan.
5) Pendekatan Donabedian diabaikan: memperkuat struktur tanpa memperbaiki proses. Pendekatan Donabedian mengingatkan sesuatu yang sering tidak disukai pembuat kebijakan: struktur tidak otomatis menghasilkan mutu. Struktur (gedung, alat kesehatan, aplikasi, jumlah SDM) harus diikat dengan proses (cara kerja klinis) untuk menghasilkan outcome.
Transformasi kesehatan berhenti di struktur karena struktur mudah difoto dan mudah dipamerkan. Proses sulit: ia menuntut perubahan perilaku, audit klinis, supervisi, disiplin, manajemen risiko, clinical governance, dan keberanian menertibkan praktik yang menyimpang. Proses memerlukan kepemimpinan klinis dan akuntabilitas yang konsisten—bukan sekadar proyek.
Tanpa perubahan proses, struktur baru malah bisa menambah beban: dokumentasi bertambah, alur makin panjang, tenaga klinis tersedot ke administrasi, dan pasien tetap menunggu. Kemenkes menyebutnya transformasi kesehatan, padahal yang terjadi adalah kompleksitas yang meningkat.
6) Dimensi mutu ala Maxwell timpang: efisiensi dikejar, equity tertinggal. Dimensi mutu menuntut keseimbangan: efektivitas, efisiensi, akses, penerimaan (acceptability), kesetaraan (equity) , relevansi. Kebijakan transformasi sering tampak modern karena mengejar efisiensi dan standardisasi, tetapi diam-diam mengorbankan equity: daerah terpencil makin jauh dari layanan berkeadilan, kelompok rentan makin sulit masuk sistem, dan beban biaya langsung membesar.
Transformasi kesehatan yang sukses di pusat tetapi gagal di pinggiran. Transformasi seperti ini adalah pemolesan ketimpangan dengan bahasa baru.
7) Jurang Macro–Meso–Micro : kebijakan berhenti di policy, tidak turun menjadi SOP. Inilah titik paling menentukan: transformasi hanya terjadi di ruang rapat; ia harusnya terjadi sampai di micro-system —di Puskesmas, IGD, ruang rawat, farmasi, lab, kamar operasi, jejaring rujukan. Jika kebijakan hanya berhenti pada policy (makro) tanpa turun menjadi guideline (meso) dan SOP/working instruction (mikro) yang jelas, maka yang lahir adalah “transformasi dokumen”, bukan transformasi layanan.
SOP bukan formalitas. SOP adalah bentuk konkret dari clarity : siapa melakukan apa, kapan, dengan alat apa, indikator apa, dan bagaimana koreksinya bila terjadi kegagalan. Kebijakan yang tidak memaksa turunannya sampai ke SOP dan audit kepatuhan hanyalah pengumuman niat baik—mudah dikutip, sulit dibuktikan.
Penutup: ukuran transformasi adalah dampak, bukan kebisingan
Transformasi kesehatan yang layak disebut transformasi harus sanggup menunjukkan tiga hal: (1) kebutuhan yang jelas, (2) standar yang jelas, (3) dampak yang jelas. Needs yang tegas akan menghasilkan prioritas yang benar. Clarity menghasilkan implementasi yang seragam dan adil. Outcome–impact menghasilkan pembuktian, bukan pembenaran.
Tanpa tiga hal itu, transformasi kesehatan akan terus menjadi slogan yang besar untuk perubahan yang kecil. Berisik dalam peluncuran, senyap dalam perbaikan layanan. Pada akhirnya, publik tidak membutuhkan pejabat yang berkoar-koar tentang transformasi kesehatan—melainkan sistem kesehatan yang benar-benar berubah ketika pasien datang: lebih cepat, lebih aman, lebih adil, dan lebih manusiawi. Demikian. Tabik. [ ]
* dr. Rizky Adriansyah, M.Ked (Ped), Sp.A(K), Dokter Spesialis Anak Konsultan Kardiologi; mantan ketua Ikatan Dokter Anak Indonesia (IDAI).
