“Berapa yang harus dibayar Blockbuster untuk Netflix?” Ketika Antioco mendengar angka $50 juta, dia menolak mentah-mentah. Marc dan Hastings pun pergi, kecewa. Pada 2010 Blockbuster menyatakan diri bangkrut. Pada 2019 Netflix telah beralih dari bisnis DVD-by-mail menjadi tidak hanya layanan streaming internet, dengan lebih dari 167 juta pelanggan di 190 negara, tetapi juga produsen utama acara TV dan film sendiri di seluruh dunia.
Oleh : Edhy Aruman*
JERNIH– Dalam perspektif teori Disruptive Innovation (Christensen, 1997), penolakan dapat dilihat sebagai gejala resistensi sistemik terhadap perubahan radikal. Alih-alih menjadi hambatan, penolakan justru membuka ruang bagi aktor-aktor kecil untuk mengeksplorasi celah pasar yang diabaikan oleh pemain dominan.
Tahun 2000, pendiri Netflix, Reed Hastings dan Marc Randolph, diundang ke markas Blockbuster, raksasa rental video yang saat itu memiliki kapitalisasi senilai $6 miliar. Undangan itu datang setelah berbulan-bulan Hastings dan Randolph mengajukan permohonan untuk ketemu.
Mereka ingin bertemu CEO Blockbuster, John Antioco, yang terkenal sebagai ahli strategi untuk membicarakan kemungkinan Blockbuster membeli Netflix. Mereka menawarkan Netflix kepada Blockbuster karena ingin menyelamatkan karyawan akibat kerugian yang saat itu mencapai $57 juta.
“Blockbuster seribu kali ukuran kita,” bisik Hastings kepada Marc Randolph saat mereka melangkah ke ruang pertemuan yang luas di lantai dua puluh tujuh Menara Renaissance di Dallas, Texas. Itu adalah markas besar Blockbuster, yang saat itu mendominasi bisnis hiburan rumah dengan hampir sembilan ribu toko persewaan di seluruh dunia.
Antioco yang sadar bahwa internet super cepat di mana-mana akan menjungkirbalikkan industrinya, menyambut mereka dengan ramah. Dia tampak benar-benar santai. Sebaliknya, Hastings dan Randolph gugup. Mereka merasa tak apa-apanya dibandingkan Antioco.
Wajar saja, karena saat itu Netflix masih merupakan perusahaan rintisan kecil berusia dua tahun, yang menawarkan layanan pemesanan DVD secara online dan pengiriman melalui US Postal Service. Jumlah karyawan Netflix hanya sekitar seratus orang, dengan basis pelanggan sekitar tiga ratus ribu. Perjalanannya pun dimulai dengan banyak tantangan.
Mereka duduk mengelilingi meja kaca besar. Setelah beberapa menit berbincang-bincang, Randolph dan Hastings mengusulkan agar Blockbuster membeli Netflix. Bila bersedia, Randolph dan Hastings akan mengembangkan dan menjalankan Blockbuster.com sebagai lengan penyewaan video online mereka.
Antioco mendengarkan dengan cermat. Beberapa kali terlihat menganggukkan kepalanya, dan kemudian bertanya, “Berapa yang harus dibayar Blockbuster untuk Netflix?” Ketika dia mendengar tanggapan mereka — $50 juta — Antioco menolak mentah-mentah. Marc dan Hastings pun pergi, kecewa.
Namun, sedikit demi sedikit, dunia berubah. Bisnis Netflix tetap berdiri dan berkembang. Pada 2002, Netflix memublikasikan laporan yang menjelaskan pertumbuhan bisnisnya. Namun tetap saja Blockbuster masih seratus kali lebih besar dari Netflix ($5 miliar versus $50 juta).
Saat itu Blockbuster dimiliki Viacom– perusahaan media paling bernilai di dunia. Namun, pada 2010, Blockbuster menyatakan diri bangkrut. Pada 2019, hanya satu toko video Blockbuster yang tersisa, di Bend, Oregon. Blockbuster tidak dapat beradaptasi dari penyewaan DVD ke streaming.
Di sisi lain, tahun itu Netflix menorehkan prastasi. Film produksi Netflix, “Roma”, dinominasikan sebagai film terbaik dan memenangkan tiga Oscar. Netflix telah beralih dari bisnis DVD-by-mail menjadi tidak hanya layanan streaming internet, dengan lebih dari 167 juta pelanggan di 190 negara, tetapi juga produsen utama acara TV dan film sendiri di seluruh dunia. Netflix memiliki hak istimewa untuk bekerja dengan beberapa pembuat konten paling berbakat di dunia, termasuk Shonda Rhimes, Joel dan Ethan Coen, serta Martin Scorsese.
Netflix telah memperkenalkan cara baru bagi orang-orang untuk menonton dan menikmati kisah-kisah hebat, yang, pada saat-saat terbaiknya, meruntuhkan penghalang dan memperkaya kehidupan.
Tahun 2025 menjadi momen penting dalam fase kedewasaan Netflix. Dengan proyeksi pendapatan tahunan mencapai lebih dari $44 miliar dan market cap menyentuh $563 miliar, Netflix tidak sekadar bertahan dalam persaingan industri hiburan global — mereka memimpin.
Yang paling mencolok adalah transformasi model bisnis yang kini menyentuh beragam lapisan konsumen. Dari layanan streaming berbasis langganan, Netflix sukses mengembangkan model baru melalui paket dengan iklan (ad-supported tier). Menariknya, 55 persen dari seluruh pelanggan baru datang dari model ini. Ini adalah bukti bahwa perusahaan benar-benar memahami dinamika pasar: fleksibilitas harga dan aksesibilitas kini menjadi kekuatan utama.
Netflix juga tidak hanya fokus pada jumlah pelanggan. Margin operasi perusahaan dipertahankan pada 29 persen, menunjukkan efisiensi dan pengelolaan keuangan yang cermat. Di saat banyak perusahaan teknologi besar menghadapi tekanan inflasi dan gejolak ekonomi global, Netflix justru memperkuat pondasinya melalui inovasi konten dan strategi distribusi cerdas.
Namun, kisah Netflix bukan hanya tentang angka. Ini tentang keberanian untuk terus berubah. Ketika banyak perusahaan besar gagal karena terlalu terpaku pada keberhasilan masa lalu, Netflix justru memilih jalan yang tidak pasti — memproduksi konten orisinal, mengembangkan teknologi algoritma, memperluas ke lebih dari 190 negara, dan kini memperdalam kolaborasi dengan para kreator global.
Perjalanan dari DVD-by-mail ke film peraih Oscar seperti “Roma”, dan kini menjadi produsen berbagai serial global — menunjukkan bahwa inovasi sejati bukan tentang perubahan besar yang tiba-tiba, tetapi keputusan-keputusan kecil yang konsisten untuk mendobrak batas-batas lama.
Netflix tidak hanya menjual hiburan. Mereka menjual harapan, imajinasi, dan keberanian untuk bermimpi — bahwa tidak peduli dari mana kamu mulai, masa depan bisa ditulis ulang dengan strategi yang tepat dan tekad yang tidak goyah.
Netflix membuktikan bahwa perubahan kecil—yang diabaikan para raksasa—dapat meruntuhkan dominasi lama. Ketika banyak perusahaan besar terlalu nyaman dan lamban berubah, Netflix memilih beradaptasi dan menciptakan ulang pasar.
Ini adalah pelajaran paling tajam tentang keberanian. Bahwa ditolak hari ini bukan akhir—justru bisa menjadi awal dari revolusi. Masa depan tidak dimenangkan oleh yang nyaman, tapi oleh mereka yang tak takut mengacaukan tatanan lama. Dan Netflix telah membuktikannya. []
*Seorang dosen
