Yang dibenahi hampir selalu orangnya, bukan sistemnya. Padahal dalam perspektif manajemen dan tata kelola modern, korupsi, fraud, dan konflik kepentingan jarang muncul secara tiba-tiba dari individu “jahat”. Ia tumbuh subur dalam desain organisasi yang salah, budaya kinerja yang keliru, dan kepemimpinan yang kehilangan kompas nilai.
Oleh : Priatna Agus Setiawan
JERNIH–Setiap kali skandal korupsi atau pelanggaran etika terbongkar, polanya hampir selalu sama. Publik dikejutkan oleh temuan baru, kemudian muncul narasi klasik bahwa kasus tersebut hanyalah “ulah oknum”.
Setelah itu, satu atau dua orang dikorbankan. dipecat, mundur, atau dipenjara. Perlahan, perhatian publik mereda. Namun beberapa tahun kemudian, skandal serupa kembali muncul, dengan aktor dan institusi yang berbeda. Pertanyaannya sederhana, tetapi mengganggu: mengapa korupsi dan skandal etika seolah tidak pernah benar-benar berhenti?
Jawaban yang jujur sering kali tidak populer. Karena yang dibenahi hampir selalu orangnya, bukan sistemnya. Padahal dalam perspektif manajemen dan tata kelola modern, korupsi, fraud, dan konflik kepentingan jarang muncul secara tiba-tiba dari individu “jahat”. Ia tumbuh subur dalam desain organisasi yang salah, budaya kinerja yang keliru, dan kepemimpinan yang kehilangan kompas nilai.
Ketika Skandal Bukan Lagi Insiden, Melainkan Pola
Di Indonesia, publik tentu belum lupa kasus Jiwasraya dan Asabri, dua skandal besar yang melibatkan pengelolaan dana publik dalam jumlah fantastis. Kerugian negara memang besar, tetapi kerusakan yang lebih dalam adalah runtuhnya kepercayaan. Dalam kedua kasus tersebut, mekanisme pengawasan sebenarnya ada. Namun ia hanya hidup di atas kertas, lumpuh dalam praktik. Target imbal hasil yang agresif, tekanan kinerja, dan konflik kepentingan berjalan beriringan tanpa pagar etika yang kokoh.
Kasus Garuda Indonesia (2018) memperlihatkan bagaimana tekanan kinerja dan lemahnya tata kelola membuka ruang bagi pelanggaran etika hingga korupsi. Selain praktik manipulasi pengakuan pendapatan agar laporan keuangan tampak sehat, yang sempat ditolak oleh sebagian komisaris sebagai bentuk ethical voice. Pengadilan juga menyatakan mantan Direktur Utama Garuda Indonesia, Emirsyah Satar, bersalah dalam perkara korupsi pengadaan pesawat CRJ-1000 dan ATR 72-600, yang dibacakan oleh ketua majelis hakim Pengadilan Tindak Pidana Korupsi pada Rabu, 31 Juli 2024.
Ia terbukti menyalahgunakan kewenangan dengan menyerahkan rencana pengadaan kepada pihak pabrikan dan mengubah spesifikasi pesawat tanpa persetujuan direksi, demi memenangkan pihak tertentu. Akibatnya, negara menanggung kerugian hingga sekitar USD 609 juta. Kasus ini menegaskan bahwa keberanian etis individu tidak cukup bila sistem pengawasan dan perlindungan terhadap suara etika gagal berfungsi.
Fenomena ini tidak khas Indonesia. Secara global, polanya hampir identik. Volkswagen memanipulasi perangkat lunak emisi demi memenuhi target pasar. Wells Fargo membuka jutaan rekening fiktif karena tekanan KPI penjualan yang tidak realistis. Lebih baru lagi, runtuhnya FTX, bursa kripto raksasa yang sempat dielu-elukan sebagai simbol inovasi, menunjukkan bagaimana organisasi bernilai miliaran dolar bisa berdiri hampir tanpa tata kelola yang layak.
Kasus-kasus ini terjadi di industri dan negara berbeda, tetapi memiliki satu kesamaan mencolok: skandal etika adalah hasil dari sistem yang cacat, bukan sekadar kesalahan individu.
Manajemen Talenta: Saat Sistem Menghargai Perilaku yang Salah
Banyak organisasi merasa telah modern karena menerapkan talent management: memetakan high potential, menyusun rencana suksesi, dan mengaitkan kompensasi dengan kinerja. Namun pertanyaan paling mendasar sering luput diajukan: perilaku apa yang sebenarnya dihargai oleh sistem?
Jika promosi dan bonus hanya diberikan kepada mereka yang mencapai target—tanpa peduli bagaimana cara mencapainya—maka organisasi sedang mencetak talenta berisiko tinggi. Dalam konteks ini, talenta tidak lagi berperan sebagai penjaga nilai, melainkan sebagai risk taker tanpa kompas moral.
Tidak sedikit skandal besar justru melibatkan “talenta unggulan”: orang-orang cerdas, ambisius, dan agresif. Mereka bukan produk kebetulan. Mereka dibentuk oleh sistem penilaian, gaya kepemimpinan, dan budaya organisasi yang secara implisit mengirim pesan berbahaya: hasil lebih penting daripada proses.
Di sinilah kegagalan manajemen talenta menjadi nyata. Organisasi sibuk mengukur kompetensi teknis dan potensi kepemimpinan, tetapi mengabaikan integritas, keberanian etis, dan tanggung jawab moral.
Kepemimpinan dan Budaya: Dari Takut ke Pembiaran
Peran kepemimpinan sangat menentukan. Banyak skandal lahir dari budaya takut (fear culture), di mana karyawan sebenarnya tahu ada yang salah, tetapi memilih diam. Diam karena takut kariernya terhenti, diam karena pelapor sering kali justru disingkirkan.
Budaya seperti ini tidak muncul secara alami. Ia dibentuk oleh pemimpin yang menghukum kegagalan secara berlebihan, menormalisasi jalan pintas demi target, dan menganggap kritik sebagai ancaman. Dalam lingkungan seperti ini, whistleblowing bukan dianggap sebagai mekanisme perbaikan, melainkan sebagai tindakan berbahaya. Risiko etika pun tidak pernah naik ke permukaan—hingga akhirnya meledak menjadi krisis besar.
ERM dan GCG: Ada, tetapi Tidak Bernyawa
Hampir semua organisasi besar memiliki Enterprise Risk Management (ERM) dan kerangka Good Corporate Governance (GCG). Namun skandal terus terjadi. Mengapa?
Karena ERM sering dipersempit menjadi urusan risiko finansial dan operasional semata, sementara risiko etika dan perilaku diperlakukan sebagai isu lunak. GCG pun kerap berhenti pada kepatuhan administratif: rapat dewan, komite, dan laporan, tanpa keberanian untuk menantang keputusan manajemen yang terlihat sukses di atas kertas, tetapi rapuh secara moral.
Kasus Jiwasraya, Asabri, hingga FTX memperlihatkan satu hal yang sama: tata kelola gagal bukan karena struktur tidak ada, melainkan karena struktur tidak diberi nyawa nilai.
Kritik atas Manajemen yang Terlalu Teknokratis
Manajemen modern sangat mahir dengan alat: KPI, dashboard, algoritma, dan skor risiko. Namun ketika alat menjadi tujuan, manajemen kehilangan ruhnya. Organisasi direduksi menjadi angka, sementara manusia diperlakukan sebagai variabel.
Pendekatan yang terlalu teknokratis sering lupa bahwa angka bisa dimanipulasi, sistem bisa direkayasa, dan target bisa menyesatkan. Tanpa fondasi nilai, kecanggihan sistem justru mempercepat skandal. Teknologi membuat penyimpangan lebih rapi, lebih cepat, dan lebih masif.
Amanah dan Pertanggungjawaban Moral
Dalam perspektif nilai, termasuk nilai-nilai Islam, kepemimpinan dan pengelolaan organisasi adalah amanah. Amanah bukan sekadar kepercayaan administratif, tetapi tanggung jawab moral yang kelak dipertanyakan, bukan hanya oleh hukum dan publik, tetapi juga oleh nurani.
Amanah menuntut pemimpin untuk menjaga hak para pemangku kepentingan, tidak menyalahgunakan wewenang, dan berani berkata “tidak” pada target yang mendorong kebatilan. Ketika amanah ditinggalkan, etika runtuh, dan skandal tinggal menunggu waktu.
Jadi, mengapa korupsi dan skandal etika terus berulang? Karena:
1. Organisasi lebih gemar mencari kambing hitam daripada membedah sistem
2. Manajemen talenta mengagungkan hasil, bukan integritas
3. Kepemimpinan menumbuhkan rasa takut, bukan keberanian etis
4. ERM dan GCG dijalankan secara formal, bukan substantif
5. Nilai dan amanah disingkirkan dari ruang pengambilan keputusan
Selama sistem penghargaan, budaya, dan kepemimpinan tidak diubah, korupsi dan skandal etika akan terus berulang. Yang berganti hanyalah nama, jabatan, dan institusinya.
Pada akhirnya, pertanyaan terpenting bukanlah “siapa yang salah?”, melainkan “sistem apa yang memungkinkan kesalahan ini terus terjadi?” Di situlah perbaikan sejati seharusnya dimulai. [ ]
